Pesquisa Executiva de Pagamento por Brian J. Hall Nota: Se você tiver algum problema ao baixar ou recuperar qualquer um desses artigos, entre em contato com Aaron Zimmerman no azimmermanhbs. edu. Ou Andrea Croteau em acroteauhbs. edu. Opções Subaquáticas e a Dinâmica de Sensibilidades de Pay-to-Performance (com Tom Knox). People. hbs. edu bhall ec HKJAR. pdf Seis Desafios no Design do Pagamento Baseado em Equidade, Journal of Applied Corporate Finance, Volume 15, Number 3, Spring 2003. O artigo publicado pode ser obtido em: sternstewart journal overview. php O documento de trabalho A versão pode ser baixada de: papers. nber. org papers W9887 The Trouble with Stock Options, (com Kevin Murphy), Journal of Economic Perspectives, Volume 17, Número 3, verão 2003, pp. 49-70. O documento publicado pode ser obtido em: aeaweb. org jep A versão do documento de trabalho pode ser encontrada em: papers. nber. org papers W9784 Gerenciando a opção Fragilidade (com Thomas A. Knox) (2002) Este artigo descreve e analisa quotoption fragilityquot-- Um problema-chave com as opções resultantes do fato de que as opções, ao contrário do estoque, podem cair debaixo d'água e destruir os incentivos de propriedade e retenção. O artigo também descreve como as empresas geram o problema da fragilidade das opções. O artigo pode ser baixado em: O artigo também pode ser baixado como documento de trabalho NBER número 9059 em: papers. nber. org papers W9059.pdf Estratégia de Incentivo: Compensação Executiva e Estrutura de Propriedade (2002) Este artigo sintetiza grande parte da minha pesquisa e caso - escrever sobre remuneração de executivos e design de remuneração baseado em ações. O artigo descreve e analisa 1. principais tendências em compensação de executivos, 2. os principais desafios e compromissos inerentes ao projeto de remuneração de executivos, 3. como o salário baseado em ações (ações e opções) pode criar incentivos perversos sem uma infra-estrutura reguladora e financeira suficientemente forte 4. O projeto de remuneração baseado em ações, com ênfase nos méritos relativos da compensação de estoque versus opção, 5. estrutura de propriedade e governança corporativa. O artigo pode ser encomendado no seguinte site: Um artigo complementar, 147Incentive Strategy Within Organizations148 (2002). Também pode ser encomendado em: Opções de estoque para executivos não-diplomados (com Kevin J. Murphy, 2002) Este artigo descreve e analisa a importante distinção entre o valor das opções para os executivos e o custo das opções para as empresas. Em particular, enquanto os modelos de preços de opções padrão são úteis na determinação do custo esperado das opções, eles não são o ponto de partida certo para determinar o valor que os executivos de aversão ao risco e não-diversificados (e funcionários) colocam nas opções. O artigo demonstra que a compreensão da divergência entre o custo e o valor das opções explica ou abrange uma grande variedade de fatos e comportamentos sobre o design de remuneração dos executivos e as tendências dos salários executivos. O artigo pode ser baixado em: Um resumo orientado para o praticante deste trabalho, denominado 147Option Value Does Not Equal Option Cost, 148 está em: Um artigo relacionado, 147Optimal Exercise Prices for Executive Stock Options148 (com Kevin J. Murphy, 2000), Pode ser encontrado em: Opções de Despesas para Nivelar o Campo de Reprodução de Compensação (com Kevin J. Murphy, 2002) Com base no debate atual sobre o tratamento contábil das opções, esta nota faz o argumento de que as opções devem ser financiadas para nivelar o campo de jogo Entre opções e outros tipos de compensação, particularmente estoque restrito. Clique aqui para baixar o documento em formato pdf. O meu co-autor nesta pesquisa, Kevin J. Murphy, escreve freqüentemente sobre a remuneração dos executivos. Seu site está em: O que você realmente precisa saber sobre as opções de ações (2000) Este artigo da Harvard Business Review descreve os vários tipos de planos de opções de ações plurianuais e analisa os pontos fortes e fracos de cada plano. Isso, por sua vez, permite que as empresas escolham melhor o plano de opções mais alinhado com seus objetivos e mais adequado às suas circunstâncias. Pode ser encomendado em: Um artigo relacionado, 147 O Projeto de Planos de Opção de Compra de Ações Multi-Ano, 148 pode ser encontrado em: Os CEOs realmente pagos como os burocratas (com Jeffrey B. Liebman, 1998) Este artigo documenta e analisa o aumento dramático em Pagamento do CEO desde 1980, o que foi quase totalmente causado pelo aumento acentuado dos prêmios de opções. O artigo fornece análise empírica de como o relacionamento entre a riqueza do CEO e o desempenho dos preços das ações aumentou ao longo do período. Pode ser baixado em: A Tributação da Remuneração Executiva (com Jeffrey B. Liebman, 1999) Descreve e analisa a tributação da remuneração dos executivos, enfatizando como a tributação do salário baseado em opção compara com a tributação do caixa e do estoque, Pagamento baseado. Pode ser baixado em: Incentivos para CEO e Tamanho Firme (com George P. Baker, 2002) Este documento documenta a relação entre os incentivos do CEO e o tamanho da empresa e mostra as implicações disso para medir adequadamente a relação de pagamento para desempenho. Clique aqui para baixar o papel em formato pdf. Também pode ser baixado como documento de trabalho NBER em: nber. org papers W6868. Casos Estudos sobre Pagamento Executivo e Patrimônio Patrimonial Nota: Para solicitar um caso, clique no seu título. Al Dunlap no Sunbeam Executive pay design pagamento de negociações de negociação comportamento e dinâmica de partes interessadas contra a ética executiva de primado de acionistas. Opções de Sara146s Os fatores que afetam a avaliação da compensação de opções a distinção entre o valor que os funcionários colocam nas opções eo custo das opções para as empresas. Gerald Weiss Negociação de pagamento executivo e renegociação de equidade-pagamento design. Opções subaquáticas de Akamai146s O problema de fragilidade da opção4545 as opções subaquáticas criam problemas de incentivo e retenção potenciais soluções para a opção fragilidade problemas fatos e análise de contabilidade de opções e tributação. Circon (A, B, C) Aquisições hostis incentivos e motivações executivas para o mercado de controle corporativo a eficácia e desejabilidade da dinâmica da placa de defesa de tomada a cargo. Exercício na Diluição da opção de compra de ações do empregado Fornece uma oportunidade para analisar como as opções afetam a diluição e o preço da ação. Outros estudos de caso sobre remuneração e incentivos Pagamento de incentivos para gerentes de carteira na Harvard Management Co. O que você precisa saber sobre as opções de ações Há vinte anos, o maior componente da remuneração dos executivos era o dinheiro, sob a forma de salários e bônus. Opções de ações eram apenas uma nota de rodapé. Agora o inverso é verdadeiro. Com uma velocidade surpreendente, as bolsas de opções de ações passaram a dominar o salário e, muitas vezes, a riqueza dos altos executivos em todo os Estados Unidos. No ano passado, as opções da GE Welmer sem jatos foram avaliadas em mais de 260 milhões. O CEO da Intel, Craig Barretts, valia mais de 100 milhões. Michael Eisner exerceu 22 milhões de opções no estoque da Disney em 1998, compensando mais de meio bilhão de dólares. No total, os executivos dos EUA detêm opções não exercidas no valor de dezenas de bilhões de dólares. Seria difícil exagerar o quanto as opções de explosão mudaram a América corporativa. Mas a mudança foi para o melhor ou para o pior Certamente, as concessões de opções melhoraram a fortuna de muitos executivos individuais, empresários, engenheiros de software e investidores. O seu impacto a longo prazo sobre as empresas em geral permanece muito menos claro, no entanto. Mesmo algumas das pessoas que mais se beneficiaram com a tendência expressam um profundo desconforto sobre as suas empresas crescerem dependentes das opções. Nós realmente sabemos o que estavam fazendo, eles perguntam. Os incentivos foram criados de acordo com nossos objetivos de negócios O que acontecerá quando o mercado de touro terminar As concessões de opções são ainda mais controversas para muitos observadores externos. As subvenções parecem regar cada vez mais riquezas em altos executivos, com pouca conexão com o desempenho corporativo. Eles parecem oferecer excelentes recompensas para cima com pouco risco de queda. E, de acordo com alguns críticos muito vocais, motivam os líderes corporativos a buscar movimentos de curto prazo que proporcionem impulsos imediatos aos valores conservados em estoque, em vez de criar empresas que prosperarão no longo prazo. À medida que o uso de opções de estoque começou a se expandir internacionalmente, tais preocupações se espalharam dos Estados Unidos para os centros de negócios da Europa e da Ásia. Atualmente, tenho estudado o uso de bolsas de opções por vários anos, modelando como seus valores mudam em diferentes circunstâncias, avaliando como eles interagem com outras formas de compensação e examinando como os vários programas suportam ou prejudicam os objetivos comerciais das empresas. O que descobriu é que as críticas das opções estão erradas. As opções não promovem uma perspectiva egoísta e de curto prazo por parte dos empresários. Pelo contrário. As opções são o melhor mecanismo de compensação que temos para que os gerentes atuem de forma a garantir o sucesso a longo prazo de suas empresas e o bem-estar de seus trabalhadores e acionistas. Mas eu também descobriu que o nervosismo geral sobre as opções está bem justificado. As opções de compra de ações são instrumentos financeiros complexos e desconcertantes. (Veja a barra lateral, um curso curto sobre opções e sua avaliação.) Eles tendem a ser mal compreendidos por aqueles que os concedem e aqueles que os recebem. Como resultado, as empresas muitas vezes acabam tendo programas de opções que são contraproducentes. Tenho, por exemplo, visto muitas empresas do Vale do Silício continuarem a usar seus programas pré-IPO com conseqüências infelizes, depois que as empresas cresceram e tornaram-se públicas. E vi muitas empresas grandes e com sono usarem programas de opções que inconscientemente criam incentivos fracos para inovação e criação de valor. A lição é clara: não basta apenas ter um programa de opções, você precisa ter o programa certo. Um curso curto sobre opções e sua avaliação As opções de compra de ações executivas são opções de compra. Eles dão ao titular o direito, mas não a obrigação, de comprar ações de uma empresa em um determinado preço ou preço de exercício. Na grande maioria dos casos, as opções são concedidas no dinheiro, o que significa que o preço de exercício corresponde ao preço da ação no momento da concessão. Uma pequena minoria de opções é concedida fora do dinheiro, com um preço de exercício superior ao preço de estoque são opções premium. Uma minoria ainda menor é concedida no dinheiro, com um preço de exercício inferior ao preço de estoque são opções de desconto. As opções emitidas para executivos geralmente têm restrições importantes. Eles não podem ser vendidos a terceiros e devem ser exercidos antes de uma data de vencimento definida, que normalmente é dez anos a partir da data de outorga. A maioria, mas não todos, tem um período de aquisição, geralmente de entre três e cinco anos, o titular da opção na verdade não possui a opção e, portanto, não pode exercê-la, até que a opção venha. Os titulares de opções geralmente não recebem dividendos, o que significa que eles apenas obtêm lucro em qualquer avaliação do preço das ações além do preço de exercício. O valor de uma opção normalmente é medido com o modelo de precificação de Black-Scholes ou alguma variação. Black-Scholes fornece uma boa estimativa do preço que um executivo poderia receber para uma opção se ele pudesse vendê-la. Como essa opção não pode ser vendida, seu valor real para um executivo é geralmente menor do que o valor de Black-Scholes. 1 No entanto, a compreensão das avaliações de Black-Scholes é útil porque eles fornecem um benchmark útil. A Black-Scholes tem em conta os muitos fatores que afetam o valor de uma opção não apenas o preço das ações, mas também o preço de exercício, a data de vencimento, as taxas de juros vigentes, a volatilidade das ações da empresa e a taxa de dividendos da empresa. Os dois últimos fatores de volatilidade e taxa de dividendos são particularmente importantes porque variam muito de empresa para empresa e têm uma grande influência no valor da opção. Vamos olhar para cada um deles: Volatilidade. Quanto maior a volatilidade do preço das ações da empresa, maior o valor de suas opções. A lógica aqui é que, enquanto o proprietário de uma opção receberá o valor total de qualquer mudança no lado oposto, a desvantagem é limitada. As opções de pagamento atingem zero, uma vez que o preço das ações cai para o preço de exercício, mas se o estoque cair ainda mais, a recompensa das opções permanece Em zero. (Isso não quer dizer que as opções não têm nenhum lado a baixo. Eles perdem seu valor rapidamente e podem acabar valendo nada.) O maior retorno esperado aumenta o valor das opções. Mas o potencial de maior remuneração não é sem uma volatilidade de costhigher torna a recompensa mais arriscada para o executivo. Taxa de Dividendos. Quanto maior a taxa de dividendos de uma empresa, menor o valor de suas opções. As empresas recompensam seus acionistas de duas maneiras: aumentando o preço de suas ações e pagando dividendos. A maioria dos detentores de opções, no entanto, não recebem dividendos que são recompensados somente por meio da apreciação do preço. Uma vez que uma empresa que paga dividendos elevados tem menos dinheiro para comprar ações atrasadas ou reinvestir rentáveis em seus negócios, terá menor valorização do preço da ação, sendo todas as outras coisas iguais. Portanto, ele fornece um menor retorno aos detentores de opções. A pesquisa de Christine Jolls da Harvard Law School sugere, de fato, que a explosão das opções é parcialmente responsável pelo declínio das taxas de dividendos e pelo aumento das recompras de ações na última década. O gráfico O Efeito da Volatilidade e da Taxa de Dividendos no Valor da Opção mostra como as mudanças na volatilidade e na taxa de dividendos afetam o valor de uma opção no dinheiro com prazo de vencimento de dez anos. Para uma empresa com 30 volatilidades sobre a média da taxa de dividendos Fortune 500 e 2, uma opção vale cerca de 40 do preço de uma parcela de estoque. Aumente a volatilidade para 70. E o valor das opções atinge 64% do preço das ações. Diminua a taxa de dividendos para 0, eo valor das opções vai para 56. Faça os dois, e o valor das opções dispara até 81. É importante notar que Black-Scholes é apenas uma fórmula, não é um método para escolher ações. Não pode, e não faz nenhuma tentativa, fazer previsões sobre quais empresas irão apresentar um bom desempenho e que irá funcionar mal. No final, o fator que determinará uma recompensa de opções é a alteração no preço do estoque subjacente. Se você é um executivo, você pode aumentar o valor de suas opções tomando ações que aumentam o valor do estoque. Essa é a idéia de concessões de opção. O efeito da Volatilidade e da Taxa de Dividendos no Valor da Opção Valor da Opção é declarado como uma fração do preço das ações. A volatilidade é declarada como o desvio padrão anual dos retornos de estoque-preço da empresa. Os números assumem uma opção no prazo de dez anos com uma taxa livre de risco (taxa de obrigações de dez anos) de 6. Para as empresas da Fortune 500, a volatilidade de 30 é a média. 1. Para uma estrutura sobre como medir o valor das opções de ações de executivos não-negociáveis (e empregados), veja Brian J. Hall e Kevin J. Murphy, Preços de Exercício Ótimos para Opções de Ações Executivas, American Economic Review (maio de 2000). Antes de discutir os pontos fortes e fracos dos diferentes tipos de programas, gostaria de dar um passo atrás e examinar por que as concessões de opções são, em geral, uma forma de compensação extraordinariamente poderosa. O link de pagamento para desempenho O objetivo principal na concessão de opções de compra de ações é, é claro, amarrar o salário para executar garantir que os executivos lucrem quando suas empresas prosperam e sofrem quando se aproximam. Muitos críticos afirmam que, na prática, as concessões de opções não cumpriram esse objetivo. Os executivos, eles argumentam, continuam a ser recompensados tão generosamente pelo fracasso quanto pelo sucesso. Como evidência, eles usam exemplos de empresas com pouca performance que compensam extravagantemente seus principais gerentes ou citam estudos indicando que o salário total dos executivos responsáveis pelas empresas de alto desempenho não é muito diferente do salário daqueles que lidam com os mais pobres. As anedotas são difíceis de disputar as empresas, não se importam muito com o pagamento de seus executivos. Os estudos são outro assunto. Praticamente todos eles compartilham uma falha fatal: eles medem apenas a compensação obtida em um determinado ano. O que é deixado de fora é o componente mais importante do link de pagamento para desempenho da apreciação ou depreciação de uma participação de executivos e opções. À medida que os executivos de uma empresa recebem subvenções de opção anual, começam a acumular grandes quantidades de ações e opções não exercidas. O valor dessas participações se valoriza muito quando o preço das ações da empresa aumenta e se deprecia tanto quanto cai quando cai. Quando as mudanças no valor das participações globais são levadas em consideração, o vínculo entre remuneração e desempenho torna-se muito mais claro. De fato, em um estudo que realizei com Jeffrey Liebman da Harvards Kennedy School of Government, descobrimos que as mudanças nas avaliações de ações e opções de ações representam 98 do vínculo entre o salário e o desempenho do executivo-chefe médio, enquanto a conta anual de salários e bônus Por apenas 2. Ao aumentar o número de ações dos executivos, as concessões de opções fortaleceram drasticamente o vínculo entre remuneração e desempenho. Dê uma olhada na exibição Tying Pay to Performance. Ele mostra como duas medidas do link de pagamento para desempenho mudaram desde 1980. Uma medida é o valor pelo qual uma riqueza média de CEOs muda quando o valor de mercado de sua empresa muda em 1.000. A outra medida mostra o montante pelo qual a riqueza do CEO muda com 10 mudanças no valor da empresa. Para ambas as medidas, o vínculo entre remuneração e desempenho aumentou quase dez vezes desde 1980. Embora existam muitas razões pelas quais as empresas americanas floresceram nas últimas duas décadas, não é por acaso que o boom veio na sequência da mudança no pagamento executivo de Dinheiro para patrimônio líquido. Em contraste com a situação há 20 anos, quando a maioria dos executivos tendia a ser paga como burocratas e agindo como burocratas, os executivos de hoje são muito mais propensos a serem pagos como donos e atuam como donos. Acelerando o pagamento ao desempenho Dado a complexidade das opções, porém, é razoável fazer uma pergunta simples: se o objetivo é alinhar os incentivos dos proprietários e gerentes, por que não apenas distribuir ações. A resposta é que as opções proporcionam muito maior Alavancagem. Para uma empresa com um rendimento de dividendos médio e um preço de ações que exiba volatilidade média, uma única opção de estoque vale apenas cerca de um terço do valor de uma ação. Isso porque o detentor da opção recebe apenas a apreciação incremental acima do preço de exercício, enquanto o acionista recebe todo o valor, mais dividendos. A empresa pode, portanto, dar um executivo três vezes mais opções que as ações pelo mesmo custo. A maior concessão aumenta drasticamente o impacto das variações dos preços das ações na riqueza dos executivos. (Além de fornecer alavancagem, as opções oferecem vantagens contábeis. Consulte a Contabilidade lateral para opções.) Contabilidade para opções De acordo com as regras contábeis atuais, desde que o número eo preço de exercício das opções sejam fixados antecipadamente, seu custo nunca atinge o PampL. Ou seja, as opções não são tratadas como uma despesa, quer quando elas são concedidas ou quando elas são exercidas. O tratamento contábil das opções gerou enorme controvérsia. De um lado, alguns acionistas argumentam que, porque as opções são remuneração e a compensação é uma despesa, as opções devem aparecer no PampL. Do outro lado, muitos executivos, especialmente aqueles em pequenas empresas, que contrariam essas opções são difíceis de valorar adequadamente e que gastá-los desanimará seu uso. A resposta dos investidores institucionais ao tratamento especial das opções foi relativamente silenciosa. Eles não foram tão críticos quanto se poderia esperar. Há duas razões para isso. Em primeiro lugar, as empresas devem listar suas despesas de opção em uma nota de rodapé para o balanço, de modo que os investidores mais inteligentes podem facilmente calcular os custos das opções em despesas. Ainda mais importante, os acionistas ativistas estiveram entre os mais vocais em empurrar as empresas para substituir o pagamento em dinheiro com opções. Eles não querem fazer qualquer coisa que possa transformar as empresas na outra direção. Na minha opinião, o pior sobre as regras contábeis atuais não é que eles permitem que as empresas evitem listar as opções como uma despesa. É que eles tratam diferentes tipos de planos de opções de forma diferente, sem uma boa razão. Isso desencoraja as empresas a experimentar novos tipos de planos. Como apenas um exemplo, as regras contábeis penalizam as opções de opções indexadas e com desconto com um preço de exercício inicialmente estabelecido abaixo do preço atual da ação e que varia de acordo com um índice de mercado geral ou específico da indústria. Embora as opções indexadas sejam atraentes porque isolam o desempenho da empresa a partir de amplas tendências do mercado de ações, elas são quase inexistentes, em grande parte porque as regras contábeis dissuadem as empresas, mesmo considerando-as. Para mais informações sobre as opções indexadas, veja Alfred Rappaports New Thinking sobre como vincular o pagamento executivo com o desempenho (HBR, MarchApril, 1999). A idéia de usar incentivos alavancados não é nova. A maioria dos vendedores, por exemplo, recebe uma taxa de comissão mais alta sobre as receitas que geram acima de um determinado alvo. Por exemplo, eles podem receber 2 de vendas até 1 milhão e 10 de vendas acima de 1 milhão. Tais planos são mais difíceis de administrar do que os planos com uma única taxa de comissão, mas quando se trata de compensação, as vantagens da alavancagem geralmente compensam as desvantagens da complexidade. O Risco de Desvantagem Se o pagamento for realmente vinculado ao desempenho, não é suficiente para oferecer recompensas quando os resultados são bons. Você também deve impor penalidades por desempenho fraco. As opções de reivindicação de críticas têm uma vantagem ilimitada, mas nenhuma desvantagem. A suposição implícita é que as opções não têm valor quando concedido e que o destinatário não tem nada a perder. Mas essa suposição é completamente falsa. As opções têm valor. Basta olhar para as trocas financeiras, onde as opções de estoque são compradas e vendidas por grandes somas a cada segundo. Sim, o valor das concessões de opções é ilíquido e, sim, a eventual recompensa depende do desempenho futuro da empresa. Mas eles têm valor, no entanto. E se algo tem valor que pode ser perdido, tem, por definição, risco negativo. Na verdade, as opções têm um risco de queda ainda maior do que o estoque. Considere dois executivos na mesma empresa. Um é concedido um milhão de dólares em ações, e o outro recebe um milhão de dólares em opções de opções no dinheiro cujo preço de exercício corresponde ao preço da ação no momento da concessão. Se o preço das ações cair bruscamente, diga por 75. O executivo com ações perdeu 750 mil, mas mantém 250 mil. O executivo com opções, no entanto, foi essencialmente eliminado. Suas opções estão agora tão abaixo da água que são quase inúteis. Longe de eliminar penalidades, as opções realmente as amplificam. O risco de queda tornou-se cada vez mais evidente para os executivos, já que seus pacotes de pagamento passaram a ser dominados por opções. Dê uma olhada no contrato de trabalho que Joseph Galli negociou com a Amazon, quando recentemente concordou em se tornar o COO dos e-tailers. Além de uma grande opção de concessão, seu contrato contém uma cláusula de proteção que exige que a Amazon pague até 20 milhões se suas opções não paguem. Pode-se argumentar que fornecer essa proteção aos executivos é tolo do ponto de vista dos acionistas, mas o próprio contrato faz um ponto importante: por que alguém precisaria de tal proteção se as opções não tivessem risco de queda. O risco inerente às opções pode ser prejudicado, no entanto, Através da prática da reapreciação. Quando um preço das ações cai fortemente, a empresa emissora pode ser tentada a reduzir o preço de exercício das opções anteriormente concedidas para aumentar seu valor para os executivos que as detêm. Esse reajuste é um anátema para os acionistas, que não desfrutam do privilégio de ter suas ações reajustadas. Embora razoavelmente comum em pequenas empresas, especialmente as de retomadas do Vale do Silício, é relativamente rara para gerentes seniores de grandes empresas, apesar de algumas exceções bem divulgadas. Em 1998, menos de 2 de todas as grandes empresas avaliaram as opções para as suas principais equipas executivas. Mesmo para as empresas que tiveram grandes diminuições em seus preços de ações, as baixas de 25 ou pior no ano anterior, a taxa de reprecificação foi inferior a 5. E apenas 8 das empresas com queda de valor de mercado de mais de 50 revisados. Na maioria dos casos, as empresas que recorreram a reimpressão poderiam ter evitado a necessidade de fazê-lo usando um tipo diferente de programa de opções, como eu falo mais tarde. Promovendo a visão longa Muitas vezes, assumiu que, ao vincular a compensação ao preço das ações, você encoraja os executivos a tomar um foco de curto prazo. Eles acabam gastando tanto tempo tentando garantir que os próximos trimestres os resultados atinjam ou superem as expectativas da Wall Streets, que perdem de vista quais são os melhores interesses de longo prazo de suas empresas. Novamente, no entanto, a crítica não aguarda um exame próximo. Para um método de compensação para motivar os gerentes a se concentrar no longo prazo, ele precisa estar vinculado a uma medida de desempenho que aguarda mais que retroceder. Os resultados de contagem de medidas tradicionais são esse teste. Ele mede o passado e não o futuro. O preço das ações, no entanto, é uma medida voltada para o futuro. Ele prevê como as atuais ações afetarão os lucros futuros de uma empresa. As previsões nunca podem ser completamente precisas, é claro. Mas porque os investidores têm seu próprio dinheiro na linha, eles enfrentam uma enorme pressão para ler o futuro corretamente. Isso torna o mercado de ações o melhor preditor de desempenho que temos. Mas e quanto ao executivo que tem uma ótima estratégia de longo prazo que ainda não é plenamente apreciada pelo mercado Ou, pior ainda, o que diz respeito ao executivo que pode enganar o mercado ao aumentar os ganhos no curto prazo enquanto octava problemas fundamentais. Os investidores podem Sejam os melhores analistas que possamos, mas não são oniscientes. Os subsídios de opções fornecem um meio efetivo para enfrentar esses riscos: aquisição vagarosa. Na maioria dos casos, os executivos só podem exercer suas opções em etapas por um período prolongado, por exemplo, 25 por ano ao longo de quatro anos. Esse atraso serve para recompensar os gerentes que tomam ações com retornos a mais longo prazo, exigindo uma pena severa para aqueles que não abordam problemas básicos de negócios. As opções de ações são, em suma, a melhor planta de incentivo prospectiva que medem os fluxos de caixa futuros e, através do uso da aquisição, eles os medem no futuro, bem como no presente. Eles não criam miopia gerencial que ajudam a curá-la. Se uma empresa quiser encorajar uma perspectiva mais perspicaz, não deve abandonar os subsídios de opção, mas simplesmente deve estender seus períodos de aquisição. 1 Três tipos de planos A maioria das empresas que eu estudei não presta muita atenção à forma como concedem opções. Seus diretores e executivos assumem que o importante é apenas ter um plano no lugar, os detalhes são triviais. Como resultado, eles deixam seus departamentos de RH ou consultores de compensação decidir sobre a forma do plano, e eles raramente examinam as alternativas disponíveis. Muitas vezes, eles nem sabem que existem alternativas. Mas essa abordagem de laissez-faire, como eu já vi uma e outra vez, pode levar ao desastre. A forma como as opções são concedidas tem um enorme impacto nos esforços de uma empresa para alcançar seus objetivos de negócios. Embora os planos de opções possam assumir várias formas, acho útil dividi-los em três tipos. O primeiro twowhat que eu chamo de planos de valor fixo e planejamento fixo de número fixo ao longo de vários anos. O thirdmegagconsconsiste em distribuições de uma única vez. Os três tipos de planos oferecem incentivos muito diferentes e trazem riscos muito diferentes. Planos de valor fixo. Com planos de valor fixo, os executivos recebem opções de um valor predeterminado todos os anos ao longo da vida do plano. Um conselho da empresa pode, por exemplo, estipular que o CEO receberá anualmente uma doação de 1 milhão para os próximos três anos. Ou pode amarrar o valor a alguma porcentagem da remuneração em dinheiro dos executivos, permitindo que a concessão cresça à medida que o salário ou salário dos executivos aumenta o bônus. O valor das opções geralmente é determinado usando Black-Scholes ou fórmulas de avaliação semelhantes, que levam em consideração fatores como o número de anos até a opção expirar, as taxas de juros vigentes, a volatilidade do preço das ações e a taxa de dividendos das ações. Os planos de valor fixo são populares hoje. Isso não é porque eles são intrinsecamente melhores do que outros planos, não são, mas porque eles permitem às empresas controlar cuidadosamente a remuneração dos executivos e a porcentagem dessa compensação derivada de concessões de opção. Os planos de valor fixo são, portanto, ideais para as muitas empresas que estabelecem remuneração executiva de acordo com os estudos realizados por consultores de remuneração que documentam o quanto os executivos comparáveis são pagos e de que forma. 2 Ao ajustar um pacote de pagamento de executivos todos os anos para mantê-lo alinhado com outros executivos pagam, as empresas esperam minimizar o que os consultores chamam de retenção de risco a possibilidade de que os executivos irão embarcar para novas postagens que oferecem recompensas mais atraentes. Mas planos de valor fixo têm uma grande desvantagem. Como estabeleceram antecipadamente o valor dos futuros subsídios, eles enfraquecem o vínculo entre remuneração e desempenho. Os executivos acabam recebendo menos opções em anos de forte desempenho (e valores de estoque elevados) e mais opções em anos de desempenho fraco (e valores de estoque baixos). Para ver como isso funciona, vamos ver o pagamento de um CEO hipotético a quem eu chamo John. Como parte de seu plano de pagamento, John recebe 1 milhão em opções de dinheiro cada ano. No primeiro ano, o preço das ações da empresa é de 100, e John recebe cerca de 28.000 opções. Ao longo do próximo ano, John consegue aumentar o preço das ações da empresa para 150. Como resultado, sua próxima concessão de 1 milhão inclui apenas 18,752 opções. No próximo ano, o preço das ações subiu mais 50. A concessão de Johns cai novamente, para 14 mil opções. O preço das ações dobrou o número de opções que o John recebeu foi cortado pela metade. (A exposição O impacto de diferentes planos de opções na compensação resume o efeito das mudanças nos preços das ações nos três tipos de planos.) O impacto de diferentes planos de opções sobre os valores da opção de compensação é derivado usando o modelo Black-Scholes e reflete as características de um Típica, mas hipotética, a empresa Fortune 500, o desvio padrão anual do preço da ação é assumido como sendo de 32, a taxa de retorno livre de risco é de 6, a taxa de dividendos é de 3 e o prazo de vencimento é de dez anos. Agora, vamos ver o que acontece com as bolsas Johns quando sua empresa executa miseravelmente. No primeiro ano, o preço das ações cai de 100 para 65. A bolsa de Johns 1 milhão fornece-lhe 43 mil opções, bastante acima dos 28,000 originais. O preço das ações continua a despencar no próximo ano, caindo para apenas 30. A Johns concede saltos para quase 94 mil opções. Ele acaba, em outras palavras, recebendo uma peça muito maior da empresa que ele parece estar levando à ruína. Its true that the value of Johns existing holdings of options and shares will vary considerably with changes in stock price. But the annual grants themselves are insulated from the companys performancein much the same way that salaries are. For that reason, fixed value plans provide the weakest incentives of the three types of programs. I call them low-octane plans. Fixed Number Plans. Whereas fixed value plans stipulate an annual value for the options granted, fixed number plans stipulate the number of options the executive will receive over the plan period. Under a fixed number plan, John would receive 28,000 at-the-money options in each of the three years, regardless of what happened to the stock price. Here, obviously, there is a much stronger link between pay and performance. Since the value of at-the-money options changes with the stock price, an increase in the stock price today increases the value of future option grants. Likewise, a decrease in stock price reduces the value of future option grants. For John, boosting the stock price 100 over two years would increase the value of his annual grant from 1 million in the first year to 2 million in the third. A 70 drop in the stock price, by contrast, would reduce the value of his grant to just 300,000. Since fixed number plans do not insulate future pay from stock price changes, they create more powerful incentives than fixed value plans. I call them medium-octane plans, and, in most circumstances, I recommend them over their fixed value counterparts. Megagrant Plans. Now for the high-octane model: the lump-sum megagrant. While not as common as the multiyear plans, megagrants are widely used among private companies and post-IPO high-tech companies, particularly in Silicon Valley. Megagrants are the most highly leveraged type of grant because they not only fix the number of options in advance, they also fix the exercise price. To continue with our example, John would receive, at the start of the first year, a single megagrant of nearly 80,000 options, which has a Black-Scholes value of 2.8 million (equivalent to the net present value of 1 million per year for three years). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70 . his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review .
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